Масанобу Нісікава, президент японської девелоперської корпорації «Сан'ей седзи», яка є головною структурою провідних девелоперських груп Західної Японії, об'єднаних в SAN'EI GROUP, про те, як і чому компанія прийшла в Росію і як це - розвивати тут бізнес з нуля.
- Нісікава-сан, розкажіть трохи про себе і вашої компанії, щоб російськомовна аудиторія краще вас дізналася.

- Наша головна японська фірма - «Сан'ей седзи» - створена майже 60 років тому моїм батьком на території Західної Японії (район Кансай). Так само як у вас на зорі перебудови, в післявоєнній Японії була величезна кількість речових ринків ( «товкучок», як ви їх називаєте). Ринки були різні: муніципальні і приватні. Ті, які існували під патронажем міста, розташовувалися на муніципальній землі, а приватні розміщувалися, відповідно, на приватній землі, яку вони купували або орендували. У міру того як після війни Японія все міцніше ставала на ноги, таких ринків ставало все більше. У той час держава випустило «Закон про ринки», щоб якимось чином регламентувати їх роботу.

Мій батько, побачивши, що конкуренція постійно зростає, зрозумів, що прийшов час для нововведень. І він став першим, хто над продуктовим ринком побудував другий поверх, де продавалися одяг і товари повсякденного попиту. Тим самим була закладена традиція мультіринков, які потихеньку почали перетворюватися в звичні для нас торговельні центри. Від цього батько перейшов безпосередньо до девелопменту, тобто будівництва та експлуатації об'єктів. Фірма «Сан'ей седзи», яка була їм заснована, замислювалася для будівництва та експлуатації таких об'єктів.

Це була епоха будівництва торгової нерухомості - 1965-1970 рр. І приблизно в той же час стали з'являтися перші японські супермаркети. Природно, конкуренція між цими супермаркетами, ринками і змішаними продуктово-речовими комплексами ставала все більш запеклою. Бачачи це, батько придумав нову концепцію. Якщо раніше площа комплексів не перевищувала 3 тис. Кв. м, то він вирішив значно збільшити обсяг - до 10 тис. кв. м. У Японії такі об'єкти вважаються великими. Отже, батько побудував перший комплекс і в якості якірного орендаря пустив туди супермаркет на половину площ. На другій половині залишився ринок - дрібні орендарі, які працювали з продуктами харчування. Цінова категорія була різною: одні товари в супермаркеті були дорожче, інші - дешевше, і кожен орендар спеціалізувався в якомусь своєму продуктовому сегменті. Таким чином, усередині одного торгового об'єкта була створена внутрішня конкуренція між зароджуються супермаркетами, які потихеньку ставали мережевими, і дрібними орендарями зі своєю спеціалізацією. Те ж саме він зробив і в сегменті товарів повсякденного попиту і одягу. Це було певну конкурентну перевагу, яке дозволило швидко розкрутитися.

Природно, конкуренція зростала, стали з'являтися схожі об'єкти площею від 10 до 15 тис. Кв. м. Держава випустило закон, який регламентував будівництво великих об'єктів. Був створений спеціальний комітет, який очолили вчені і місцева влада. Вони приймали рішення про необхідність будівництва в конкретному місці об'єкта певної площі і обсягу і давали дозвіл на це. У комітеті були 2 «партії», які один з одним протиборствували. Одна - споживачі і місцеві дрібні торговці, які боялися, що будівництво великого об'єкта викличе їх банкрутство, і будь-якого великого конкурента розглядали негативно. Друга «партія», навпаки, була зацікавлена ​​в тому, щоб товарів було більше, щоб вони стали дешевше. Протиборство цих двох сторін і впливало, в кінцевому рахунку, на рішення про будівництво або його заборона.

На перших етапах, звичайно, перемогу частіше здобували противники будівництва. Для нас, девелоперів, з одного боку, це був непоганий варіант, бо у нас не виникало нових конкурентів в тих чи інших районах. Але з іншого, це було серйозним гальмом, тому що будь-яка девелоперська фірма повинна постійно розвиватися. Система оподаткування в Японії така, що якщо ти не будував, то у тебе практично всі з'їдять податки.

Цей період тривав приблизно 20 років. Він породив певні зміни в нашій девелоперської політиці. Адже коли ти займаєшся узгодженням одного об'єкта до того моменту, як починаєш виходити на комітет, а потім берешся до будівництва, проходить до 5 років. У нас був об'єкт, з яким ми билися 10 років, перш ніж нам дозволили його побудувати. Тому ми відмовилися від ідеї створення роздрібних мереж в різних районах і стали дбати про розвиток кожної конкретної площі, якої ми володіли, думаючи виключно про потреби місцевих жителів. Тобто ми створювали на цій ділянці саме те, що було б максимально цікавим для споживачів і в той же час максимально ефективним з точки зору девелоперських інвестицій. І завдяки цьому нам вдавалося доводити правомірність своїх інвестиційних планів, і ми отримували згоду на будівництво.

Оскільки економіка розвивалася бурхливо, надувалася «мильна бульбашка». З одного боку, це було добре, а з іншого - викликало деякі обмеження. Як тільки економіка досягла свого піку і покотилася вниз, тобто «Мильна бульбашка» почав лопатися, закон, про який я говорив вище, був скасований. Замість нього з'явився інший, який регламентувався вже не комітетами, а муніципальними органами, виходячи з транспортної обстановки, захисту навколишнього середовища і т.д.

У нас з'явилася можливість більш ефективно будувати. Ми почали інвестувати в об'єкти, які максимально цікаві саме на конкретній земельній ділянці, вкладаючись і в готелі, і в медичні центри, і в дитячі сади. Один з найбільших наших об'єктів площею 33 тис. Кв. м ми будували не як торговий, а як ком'юніті-центр, тому що більше 60% площ, які там орендуються, - це не торгові точки, а інфраструктура: лікарні, спортивні секції, салони краси, школи мистецтв, дитячі розважальні центри ...

28 років тому ми вперше з'явилися в Москві. Тоді нам було запропоновано побудувати об'єкт, чимось по духу і загальної концепції нагадує те, що є в Японії. Так народився «Семенівський». Наголос робився на те, що це повинен бути магазин з великою кількістю унікальних, тільки тут існуючих пропозицій. За цим принципом ми розвиваємося: створити кращий торговий центр (номер 1) для конкретного району по всіх можливих напрямах.

В Японії всі великі торгові центри розташовані в області, і вони будуються за принципом торгових вулиць, коли всередині зібрано все, що в нашому розумінні відноситься до стріт-ритейлу. Це торгове місто. І тут, на Семенівської, ми прагнемо до того, щоб створити щось на зразок торгового міста, щоб тут було зібрано все, що потрібно району. При цьому ми хочемо, щоб тут були унікальні товари.

- «Семенівський» починався як традиційний «районнік». З чим було пов'язано рішення змінити його концепцію? І з якими труднощами ви зіткнулися?

- По-перше, в Москві дуже швидко розвивався ринок торгової нерухомості і виникали великі об'єкти. І потрібно було зберегти конкурентоспроможність. По-друге, інвестувати треба на спаді, а не на зростанні. Це наш основний принцип. Наприклад, зараз, перед Олімпіадою, в Японії всі ціни йдуть у ріст, а як тільки вона відбудеться, то поповзуть вниз. У той же час багато девелоперів у нас будують об'єкти на 10 років. 10 років минуло - об'єкт зносять і будують новий. У нашій компанії такий принцип: і зносити, і робити реновацію потрібно грамотно, щоб будівництво або ремонт не припали на самий пік цін. Потрібно почекати момент спаду, і саме в цей момент інвестувати. Економіка адже йде по синусоїді. Саме на спаді економічного зростання в Росії при зниженні цін на будматеріали і роботи ми і інвестували в «Семенівський».

- Чи задоволені ви результатами зміни концепції? Так, у вас з'явилася ресторанна зона, чи можна сказати, що тепер в ТЦ більше молоді?

- Коли ми переглядали концепцію, то виходили з того, що показники відвідуваності повинні стати краще. Якщо раніше ТЦ був невеликим і його відвідувало приблизно 5-10% жителів району, то тепер він виріс в 4 рази, і з нашої зони охоплення розміром 3-4 км ми змогли залучити вже близько 20-30% населення району. Трафік виріс.

ТЦ «Семенівський» - «районнік», але в нього їдуть і з інших районів Москви. Коефіцієнт відвідуваності у нас зараз один з найвищих в столиці. Коли ми будували і перебудовували «Семенівський», ми орієнтувалися на основний принцип японських ТЦ: згідно з концепцією one-stop shop, тут має бути все, що потрібно для життя. А як ви знаєте, найкращі місця в ТЦ знаходяться на першому поверсі, і тут все намагаються посадити найбільш платоспроможних орендарів. Наш магазин побудований за іншим принципом. На першому поверсі ви не знайдете жодного доплатити нам взуттєвого або одежної магазину. У нас на першому поверсі те, що людям потрібно прямо зараз: продукти харчування, аптека, оптика, фотостудія ... Одяг - це вже другий поверх. Третій поверх - фудкорт, товари для дому та розважальна складова. Кожен з поверхів має свою спеціалізацію. ТЦ поділений на локації, і кожна з них має своє обличчя.

- Нещодавно «Семенівському» виповнилося 20 років, змінилися чи за всі ці роки умови ведення бізнесу в Росії для вас?

- (Сміється). Складно, звичайно, бо умови весь час змінюються - кожен місяць. Але і в Японії теж все змінюється. Коли я починав працювати, долар коштував 360 ієн, потім ієна зміцнювалась, доходило до того, що долар коштував 80 йен, зараз це десь 113 ієн. Але основою виживання для ТЦ є вміння розуміти конкурентне середовище. Виживання магазину залежить, звичайно, від локації, а також від того, що він може дати споживачам. Покупці повинні знаходити тут те, чого не знайдуть в інших місцях. Чим більше магазин буде прагнути до унікальності, тим вище у нього шанси вижити. І якщо орендарі, з якими треба щодня працювати, розуміють це і прагнуть зробити асортимент унікальним, то і весь ТЦ буде працювати краще.

- Які ваші плани в Росії?

- Зараз ми розширюємо свою розважальну зону до 1000 кв. м. Скоро вона запрацює. Також в наших планах створити в ТЦ універмаг - великий єдиний відкрите торговий простір для жінок, де будуть продаватися одяг, аксесуари і т.д., в форматі open space. Будемо робити це своїми силами, а також залучати орендарів.

- Зараз в Москві не так вже й багато універмагів. Наскільки в принципі такий формат буде затребуваний?

- Ми всі йдемо до цього. Ось побачите - пройде ще років п'ять, і в Москві буде багато торгових точок у форматі універмагу. Універмаг - це дуже зручно для покупців. Все, що потрібно, можна купити в одному торговому залі. Такий формат грає важливу роль на ринках Європи, США, Японії. Єдиний магазин - це єдині стандарти якості, ціноутворення, обслуговування.

- Наскільки японському бізнесу цікава Росія? Адже зараз у нас активно розвивається хіба що Uniqlo?

- Фірм і марок, які хочуть вийти на ринок Росії, дуже багато. До мене багато хто звертається за порадою. Великі девелоперські структури дуже зацікавлені в Росії, великі бренди ... Але вони не розуміють, що є Москва і є Владивосток, і це абсолютно різні регіони. Тому всім, хто приходить до мене за порадою, я говорю: «Зрозумійте мене правильно, Росію можна побачити з японського берега, це близько, але при цьому вона від нас дуже далека і незрозуміла. Для того щоб працювати в Росії, потрібно полюбити її. У цій країні взагалі можна працювати, тільки якщо ти полюбиш її ».

Я думаю, що з часом зможу приділяти більше часу суспільству російсько-японських зв'язків, яке очолюю, з тим щоб проводити лекції та консультувати японських бізнесменів про те, як починати бізнес в Росії. Можливо, ми будемо привозити підприємців з Японії сюди і знайомити їх з Росією. Японським підприємцям, наприклад, дуже складно зрозуміти російське законодавство. Також їм важливо знати, як вибрати собі ділового партнера в Росії. Виходячи на російський ринок, треба дуже добре розуміти, які потреби і можливості є у російської сторони і що ми можемо запропонувати цій країні. Потрібно, щоб потреби і інтереси партнерів в Росії і Японії зійшлися, люди повинні підійти один одному, як ключ до замкової щілини. Ось наш супермаркет в «Семенівському» називається «Станом друзями». «Станом друзями» - це наше гасло. У підприємців з Японії має з'явитися бажання стати друзями Росії, і тоді вони зможуть успішно вийти на ваш ринок.