Реферат статті Жана-Франсуа Манзоні і Жана-Луї Барсо

Більшість робіт з менеджменту, опублікованих останнім часом, орієнтовані на помилки керівників. Однак успіх або невдача компанії залежать не тільки від цього, не варто забувати і про внесок підлеглих. Представники відомого дослідницького центру IMD (Лозанна, Швейцарія) Жан-Франсуа Манзоні і Жан-Луї Барсо стверджують, що найчастіше причина невдач керівництва криється в невірно збудованому взаємодії начальника і підлеглого. У представленій статті вони говорять про те, як може сформуватися неправильне сприйняття начальника, ставлення до нього і його ініціативам, що «роблять» для цього самі начальники, як працювати з співробітниками, щоб забезпечити ефективність управління. У своїх міркуваннях автори спираються на результати досліджень, в ході яких були всебічно вивчені і проаналізовані ситуації взаємодії з підлеглими п'ятдесяти керівників великих компаній (які увійшли в Fortune 100), а також, отримані експертні оцінки більше 5000 керівників по всьому світу.

Поява нового начальника зазвичай викликає занепокоєння підлеглих. Вони прагнуть скоріше оцінити нового керівника, щоб зрозуміти, які зміни вони проведуть і що їм необхідно буде зробити, щоб з цими змінами впоратися. Вони ретельно вивчають його поведінку і слова, щоб зрозуміти, який тип керівників він представляє. На жаль, вони часто роблять занадто поспішні висновки і, в подальшому, замість того, щоб адекватно оцінювати керівника, шукають аргументи, що підтверджують попередню думку про нього. І якщо вже вони вирішили, що новий начальник «поганий», то мало що зможе їх в цьому переконати. Дослідження показали, що очікування щодо дій і поведінки начальника складаються протягом перших п'яти днів його взаємодії з підлеглими, і в подальшому саме вони визначають всі оцінки. В результаті, думка підлеглих визначає їх поведінку, яке на початковому етапі взаємодії може підштовхнути керівника до певної позиції, цілком ймовірно - незручною, що обумовлює конфлікти в подальшому. Справедливості заради варто відзначити, що самі керівники підливають масло у вогонь: вони також схильні до необдуманих судженням, зайвого контролю і упередженої оцінки підлеглих. Ці три чинники обумовлюють їх сприйняття та інтерпретацію того, що відбувається, а значить і реакції. Це, безсумнівно, впливає на формування ставлення до керівника у підлеглих. Виходить замкнуте коло. Автори статті пропонують розібратися, як він формується, і що з цим робити.

Як відбувається, що співробітники невірно оцінюють керівника?

Зазвичай для цього існують певні передумови, що зумовлюють розвиток подій після вступу керівника на посаду:

1. Керівник заздалегідь отримує оцінку, цьому є дві причини.

Занадто чутливі працівники. Те, як працівники будуть ставитися до нового начальника, багато в чому залежить від їх попереднього досвіду. Деякі співробітники вважають, що їх ніколи не оцінювали по достоїнству, або, що той факт, що вони не досягли успіху в роботі - вина попереднього керівника (зовсім не обов'язково, що так було насправді). Це породжує глибокий цинізм. З самого першого дня такі працівники будуть переконувати себе в тому, що новий керівник також несправедливо до них відноситься. Колишні «любимчики» теж можуть відчувати себе вразливими. Вони, швидше за все, знайдуть зауваження нового боса несправедливими, оскільки не звикли чути критику на свою адресу і не можуть її адекватно сприймати. Варто також бути обережним з тими, хто претендував на місце керівника і з людьми їх оточуючими, так як вони схильні бачити в новому начальнику швидше недоліки, ніж гідності. Всі ці люди, усвідомлюють вони це чи ні, швидше за все, чекають провалу нового керівника.

Групові упередження. Репутація попередника часом дуже сильно впливає на стан нового керівника. Якщо попередній (і) керівник (і) не справлявся із завданням управління, то цілком ймовірно, що підлеглі навіть не будуть розбиратися в компетентності нового начальника, щоб в черговий раз не розчаруватися. З іншого боку, якщо попередник був хорошим керівником і мав відмінну репутацію в колективі, новий начальник страждатиме від постійних порівнянь (які, ймовірно, будуть не на його користь). Велике значення мають обставини догляду попередника. Чим більш несподівана він покинув свій пост, тим більш вираженою буде реакція. Особливо різко реагуватимуть ті, хто бачив в колишнього керівника також наставника і друга. Слід враховувати, що найчастіше підлеглі заздалегідь починають збирати інформацію про нового керівника, що служить ще однією причиною спотворення первісної оцінки.

2. Керівник погіршує ситуацію. Причиною часто виявляється помилкова інтерпретація його дій. Це вірно не тільки для новопризначених на посаду.

Новий керівник. Коли нова людина приходить в колектив, за ним постійно спостерігають, його оцінюють. Всі його слова і дії сприймаються упереджено. Зі звичайних побутових ситуацій робляться дуже серйозні висновки. Підлеглі будуть шукати прихований сенс у всьому. Багато хто не розуміє того, що новий начальник в будь-якому випадку недостатньо поінформований про колектив, але обмежений у часі. У разі прийняття невдалого поспішного рішення працівники будуть говорити, що він навмисно так вчинив. З процесом прийняття рішень теж не все просто. Не всім повідомив про рішення і не з усіма проконсультувався - «замкнутий і закритий від колективу», прийняв рішення змінити якісь моменти в роботі - «занадто квапить події, без належної поваги ставиться до культури компанії».

Відомий, давно займає позицію керівник. Звичайно, складання помилкової думки про керівника більш поширене на ранній стадії його взаємин з підлеглими, але, тим не менше, бувають випадки, коли до цього здавалися задовільними відносини раптом псуються. Настає такий момент, коли стиль управління начальника починає дратувати когось із працівників, і вони починають вважати, що він «засидівся» на своєму місці. Колектив може негативно відреагувати на якусь конкретну рішення, на якусь фразу, - останню краплю, переповнила чашу терпіння. Буває і так, що стиль і манера керування лідера перестають, на думку підлеглих, відповідати нових обставин. Співробітники вважають, що він не зможе тепер впоратися зі своїм завданням.

Коли керівникові дана негативна оцінка, ситуація починає розвиватися в гіршу сторону. Зміні тенденції перешкоджає дію певних механізмів.

Як формується сприйняття поведінки керівника?

Організація - це дуже складна, що характеризується значною невизначеністю і інформаційною насиченістю середу. Щоб не перевантажувати себе зайвою інформацією, співробітники спрощують її, швидко виділяють основні характеристики і найбільш правдоподібні пояснення, а решта відкидають. Тому вони часто помилково шукають аргументи, що підтверджують попередню думку, замість того, щоб адекватно оцінити ситуацію. Це впливає на обробку інформації підлеглими в чотирьох областях:

1. Те, на що вони звертають увагу. Інформація надходить звідусіль - щось працівник спостерігає сам, про щось йому розповідають колеги, щось він отримує, вивчивши інші дані, відомості. З цього потоку інформації потрібно виокремити основну, найважливішу. «Ярлики» допомагають працівникам фільтрувати ті дані, які здаються їм менш значущими. Згідно з дослідженнями, увагу людей до певних аспектів залежить від їх очікувань. Якщо керівник має погану репутацію (або відповідний ярлик), то його підлеглі скоріше будуть звертати увагу на його недоліки, ніж на гідності.

2. Як вони розцінюють інформацію. Інформація, що надходить до працівників, є досить неоднозначною. Одні і ті ж відомості можуть трактуватись та по-різному. Якщо співробітник спочатку негативно налаштований по відношенню до керівника, то і все його дії він буде бачити в негативному світлі. Особливо характерно в таких випадках шукати у вчинках інших неіснуючі приховані наміри. Якщо керівник робить щось хороше для працівників, вони будуть вважати, що просто обставини змусили його до цього ( «у нього не було іншого вибору»), якщо ж він помиляється і робить щось неправильно, то, навпаки, будуть думати, що він зробив це спеціально ( «у нього було безліч альтернатив»).

3. Те, що вони пам'ятають. Ті негативні припущення і висновки, які підлеглі зробили стосовно керівника, через деякий час починають сприйматися ними як факти, як даність. Згодом відповідні спогади перемішуються з іншими, з якимись подіями, які підтверджують негативне враження. В результаті люди можуть «пам'ятати» те, чого насправді ніколи й не було, але співвідноситься з їх сприйняттям реальності. Пам'ять - це не відтворення вульгарного, а його знову створювана модель.

4. Те, що вони обговорюють і з ким. Якщо працівник отримує негативний досвід спілкування з керівником або отримує якусь негативну інформацію про нього, то йому потрібно її підтвердження. Він йде обговорювати питання з колегою. Причому більш імовірно, що він піде до того, хто з ним погодиться, ніж до того, хто буде захищати боса. В результаті таких обговорень бос постає в ще більш негативному світлі, а через деякий час, навіть ті працівники, які раніше займали нейтральну позицію, примикають до його супротивникам.

Як відбувається вплив на поведінку керівника?

Упередження працівників щодо керівника впливають на їх поведінку по відношенню до нього, що, в свою чергу, впливає на поведінку керівника. Працівники «провокують» (не обов'язково усвідомлено) керівника двома способами:

Пасивна провокація. Працівники, які вважають, що їх начальник некомпетентний (а в перший час, підкреслюють автори статті, він дійсно некомпетентний) або що він «важкий» людина, менше налаштовані на співпрацю з ним, не готові говорити про проблеми і просити допомоги. Недолік контакту робить керівника байдужим до проблем і успіхів оточуючих, крім того, він все менше впливає на прийняття рішень (на більш низькому рівні). Коли підлеглі не йдуть на контакт, керівник буває змушений посилювати контроль і задавати підлеглим більш гострі питання, підвищувати голос, що, в свою чергу, лише підтверджує їх негативну думку про нього.

Активна провокація. Підлеглі, які вважають, що новий начальник точно такий же, як попередній, можуть почати перевіряти його на міцність, піднімаючи питання раніше допущених «несправедливостей», в тому числі, що стосуються заробітної плати і просування по службі. Чому новопризначений керівник зобов'язаний відчувати себе винуватим в помилках іншої людини або відновлювати справедливість? Звичайно, не повинен, але працівники досі відчувають на собі наслідки помилок колишнього керівника і, навіть якщо нинішній начальник з розумінням ставиться до працівників, буде дуже важко розставити все по місцях. Більш того, працівники можуть звинувачувати начальника не тільки в тому, що він зробив, але і в тому, що він «відмовляється» робити. Вони навмисно будуть піднімати небажані для нього теми для обговорення, починати говорити, коли він занадто зайнятий, щоб їх вислухати і, в підсумку, в черговий раз переконувати себе в тому, що новий начальник «поганий», «нечуйність», або «не вміє слухати ».

При такому ставленні з боку підлеглих керівник починає впадати в ті ж крайності, робити поспішні висновки, «вішати ярлики» на людей, аналізувати інформацію вибірково. Керівник хоче знати, на кого він може розраховувати в колективі, і починає розбивати його на тих, хто з ним, і тих, хто проти нього. Причому такий поділ досить швидко формується і закріплюється на довгий час. Це не може не позначатися на мотивації співробітників, робочій атмосфері і, в кінцевому рахунку, на результатах роботи (відповідальність за які несе керівник).

Як вийти із замкнутого кола, як управляти тим, що про тебе думають працівники, як максимально правильно і ефективно побудувати спілкування?

В першу чергу, керівник повинен пам'ятати про можливість виникнення проблеми та розвивати розуміння особливостей мислення, як свого, так і співробітників. Автори статті пропонують керівникам список дій, необхідних для того щоб уникнути формування негативної оцінки з боку співробітників:

1. Розібратися в ситуації. Ви повинні знати ситуацію в компанії, в яку приходьте. Це стосується і бізнесу, і взаємин. Дізнайтеся, чи потрібні зміни в цій компанії, або вам просто потрібно підтримувати існуючий курс. З'ясуйте, як, найімовірніше, до вашого приходу поставляться працівники. Знайдіть інформацію про попереднього керівника: який він був, за яких обставин покинув свій пост і т.п.

2. Приділяти час підлеглим. Це важливо з трьох причин. По-перше, щоб зрозуміти їх. Новоспечений керівник повинен зрозуміти, в чому працівники бачать труднощі компанії, як кожен з них ставився до попереднього начальнику, що вони чекають від нового і який внесок вносять в роботу компанії. По-друге, новий керівник повинен впливати на перше враження про нього співробітників. Часті контакти з співробітниками прояснюють спірні і складні моменти і допомагають уникнути невірного враження. По-третє, щоб встановити взаєморозуміння. Час - ворог нового керівника. Приділяючи увагу індивідуально кожному працівнику, ви демонструєте свою небайдужість, що зменшує стрес працівників і робить їх більш відкритими по відношенню до вас.

3. Слідкуйте за своєю поведінкою. Демонструйте свою відкритість і готовність до діалогу з підлеглими, як в індивідуальному порядку, так і по відношенню до колективу в цілому. Допомагайте співробітникам в їх роботі і кар'єрі. Якщо ви вчасно, на ранньому етапі відносин зробите це, ви зможете завоювати відмінну репутацію і добре ставлення колег.

4. Дійте вчасно. Якщо ви відчули, що не одержуєте належного ставлення і поваги з боку працівників, вам необхідно діяти в двох напрямках. По-перше, остерігайтеся «ярликів». Не робіть поспішних висновків про ваших підлеглих, дайте їм час налагодити з вами контакт, відкритися. По-друге, дійте швидко. Чим раніше ви утрутитеся, тим швидше отримаєте результат і тим більше ймовірно, що у вас з підлеглим вийде конструктивний діалог і продуктивну співпрацю.

Керівники і підлеглі не є ворогами, вони роблять одну справу. І ті й інші - живі люди, що володіють певними здібностями, навичками, чином думки і дій. Для керівника дуже важливо розуміти і співвідносити те, як і чому формуються певні уявлення в голові підлеглих і його власної. Відстеження проявів розумового процесу дозволяє своєчасно вносити коригування, впливаючи на дії, а значить - на результат.

теми:
HRM
лідерство
випуски:
№15
джерела:
MIT Sloan Management Review
теми: HRM , менеджмент , лідерство